Uma análise sobre o desinteresse das novas gerações por funções gerenciais — e como empresas e profissionais podem se preparar para um novo modelo de liderança
O interesse de jovens por cargos de liderança tradicionais parece estar em declínio — especialmente os da geração Z, nascidos entre 1995 e 2010. Segundo um estudo da empresa de recrutamento espanhola Robert Walters, 72% dos profissionais nessa faixa etária preferem progredir em seus cargos atuais a estar à frente de times.
A pesquisa revelou que a geração está “deliberadamente evitando os estressantes cargos de gestão”, indicando um receio crescente diante das responsabilidades e da sobrecarga que esses papéis impõem.
Essas análises se somam aos dados divulgados pela CoderPad, plataforma de contratação de desenvolvedores, que mostram que 36% dos profissionais de tecnologia não desejam assumir uma função gerencial — muitos por associarem a liderança a horas extras, maior estresse e menos equilíbrio entre vida pessoal e trabalho.
Para esses jovens profissionais, que valorizam a saúde mental e o bem-estar como símbolos de sucesso, a antiga lógica da progressão linear rumo à liderança parece cada vez menos atraente.
Se antes a liderança era vista como o ápice de uma carreira, hoje, para muitos, ela é percebida como um fardo: excesso de trabalho, alta carga emocional e responsabilidade que extrapola os limites do horário comercial. O que mudou? E o que as empresas precisam fazer para se preparar para essa nova realidade?
Renata Catto, Diretora de Negócios da SOAP, aponta que, para as empresas, entender as novas motivações profissionais é essencial. “Ter qualidade de vida se tornou o novo status de ostentação”, destaca. A frase é simbólica: reflete uma mudança profunda nas prioridades das novas gerações.
Se antes o prestígio vinha acompanhado de bônus, sala com vista e um crachá de “gerente”, hoje ele está mais ligado ao tempo livre, à saúde mental e ao autocuidado. “Liderar, para muitos, é visto como o oposto disso: mais estresse, mais horas, menos tempo para si.”
E Renata não está sozinha nessa percepção. Diversas pesquisas vêm confirmando o mesmo movimento. Um levantamento da Deloitte, por exemplo, mostrou que 70% da Geração Z prioriza o equilíbrio entre vida pessoal e profissional ao escolher um emprego.
É uma geração que valoriza a autonomia, mas não a qualquer custo — e que não vê na gestão o único caminho para crescer.
Diante desse cenário, as empresas precisam revisar uma crença antiga: a de que todo bom profissional deve, em algum momento, “subir” para um cargo de liderança. Para muitas organizações, ainda é difícil enxergar que a liderança deixou de ser um destino natural e se tornou uma escolha — muitas vezes, recusada.
Segundo Renata, essa transformação exige um trabalho profundo por parte das organizações: “não é só identificar potenciais líderes, mas ressignificar o próprio conceito de liderança”, explica. Para ela, um caminho é criar modelos mais colaborativos, menos hierárquicos e mais compatíveis com o equilíbrio que as novas gerações desejam.
Diante de tanto receio, é importante também colocar a liderança sob outra luz. Porque, sim, há estresse e cobrança, mas há também transformação, impacto e crescimento — tanto pessoal quanto coletivo.
“Eu me tornei um ser humano muito melhor desde que assumi um papel de liderança”, afirma Renata. A fala traduz um valor muitas vezes esquecido: liderar não é apenas controlar processos ou atingir metas, é amplificar o impacto que se tem no mundo ao redor.
Liderar, segundo ela, também é aprender sobre si. “Comecei a cuidar muito mais das minhas intenções e sobre quem eu era. O autoconhecimento se intensifica porque sabemos que influenciamos diretamente outras pessoas.”
Ela defende, inclusive, que a liderança pode e deve ser vivida de forma mais equilibrada e consciente. Para isso, é necessário usar ferramentas de gestão emocional, escuta ativa, visão sistêmica e construção de ambientes saudáveis.
Se o desafio está colocado — e ele é real — o próximo passo é entender como preparar jovens que ainda desejam a liderança, mas de um jeito novo.
As trilhas de desenvolvimento tradicionais, centradas em habilidades técnicas e processos de gestão rígidos, já não bastam. Hoje, é preciso desenvolver uma liderança humanizada, estratégica e relacional. Uma liderança que compreende as tensões do mundo atual, mas que também entende o valor do impacto.
Renata reforça que “existem ferramentas hoje que proporcionam um desenvolvimento pessoal intenso na liderança: escuta ativa, gestão de conflitos, tomada de decisão consciente”.
E mais do que isso: é preciso mostrar que a liderança pode ser mais leve, mais compatível com o ser humano integral que habita as empresas hoje.
Nem todo profissional quer — ou precisa — liderar uma equipe. E esse também é um movimento legítimo, que deve ser compreendido e respeitado pelas empresas. Afinal, o crescimento na carreira não precisa estar atrelado, exclusivamente, a assumir cargos de gestão.
A solução, segundo Renata, está em desenhar caminhos alternativos de desenvolvimento.
“Ser, por exemplo, um especialista técnico, tornar-se referência naquilo. Elas influenciam, geram impacto, participam de projetos estratégicos, são mentores, e crescem profissionalmente sem necessariamente liderar um time.”
Ela cita o modelo de carreira em Y, no qual o profissional pode optar entre seguir como gestor ou como especialista — ambos com reconhecimentos, desafios e remuneração equivalentes. Além disso, destaca a importância de incentivar iniciativas como:
Esses caminhos dão protagonismo ao colaborador e fortalecem o senso de pertencimento. “O sucesso profissional precisa ser cada vez mais personalizado e alinhado a propósitos individuais”, afirma.
Outro ponto levantado por Renata é que a gestão da carreira é uma responsabilidade compartilhada. As empresas devem oferecer espaço, ferramentas e oportunidades, mas cabe também ao colaborador entender seus próprios desejos, limites e ambições.
“Já tivemos pessoas que queríamos desenvolver como líderes, mas que diziam claramente: ‘obrigada, mas não quero liderar’. E está tudo bem”.
Para que esse novo modelo funcione, é necessário que empresas e profissionais estejam dispostos a dialogar, repensar trajetórias e, acima de tudo, valorizar diferentes formas de crescer. O prestígio pode vir de muitas fontes: da inovação, da referência técnica, da influência interna, da construção de conhecimento coletivo.
Diante desse contexto, a capacitação ganha um novo status dentro das organizações. Não como uma formalidade obrigatória, mas como ferramenta essencial para a sustentabilidade dos negócios. Tanto para os jovens que desejam assumir cargos de liderança quanto para os que preferem trilhar outro caminho, o aprendizado contínuo é o que garante evolução, retenção de talentos e preparo para os desafios futuros.
Na SOAP, essa lógica está presente em diversas iniciativas. Os treinamentos desenvolvidos pela empresa buscam justamente preparar profissionais para liderar — no cargo ou na prática — com mais consciência, clareza e preparo emocional. São abordagens que unem estratégia e autoconhecimento, comunicação e visão de negócio.
Investir em capacitação, portanto, não é só preparar líderes — é preparar pessoas capazes de transformar os lugares em que estão, independentemente de seu cargo no organograma.
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