“Eu gostaria de te passar um feedback.
“Eu gostaria de te passar um feedback.” Se você sente seu coração bater mais rápido ao ouvir esta frase, isso é um problema! De acordo com Dianna Anderson, uma das pioneiras no trabalho de coach, usar esta ferramenta como uma “lavagem de roupa suja” é um dos maiores empecilhos para que ela seja eficaz em uma comunicação. Em sua palestra na ATD 2019, Dianna destacou o que devemos e o que não devemos fazer na hora de dar (ou receber) um retorno.
O feedback não deve ser pensado como um instrumento para corrigir funcionários. Deve ser encarado como um presente, tanto para quem recebe, como para quem oferece. Ao recebermos um presente, os mais especiais, os mais lembrados, vêm acompanhados de um significado. O mesmo vale para um feedback. Ele deve agregar, ajudar ou lembrar de algo especial, principalmente o que há de único em uma pessoa ou gesto.
No caso dos “feedbacks de apreciação”, ou seja, aqueles que elogiam um bom trabalho, Dianna critica o fato de os gestores fazerem um elogio geral, sem esclarecer a tarefa na qual o funcionário (ou a equipe) foi além do esperado.
Claro que um “mandou bem, bom trabalho” é uma forma bacana de reconhecer um trabalho bem-feito, porém, não é a melhor. Ser específico neste momento não só mostra interesse real no que foi apresentado, mas também reconhece de fato os acertos de quem cumpriu a tarefa, indicando os fatores que contribuíram para o sucesso.
Já os “feedbacks de correção” demandam ainda mais cuidado por parte do orientador, pois se não forem feitos de forma correta, podem fazer mais mal do que bem. Ao receber uma orientação ou apontamento de algo que está sendo feito errado, naturalmente nos colocamos na defensiva — e essa é a pior situação para algo cuja proposta é aprender.
Um feedback corretivo precisa ser construído junto com a pessoa que o está recebendo. O primeiro passo é entender por que ela está tomando aquela atitude ou agindo daquela maneira, para a partir daí desenvolver uma solução onde os dois lados possam chegar a um consenso.
Em sua apresentação, Dianna usou como exemplo uma situação onde primeiro foi apresentado um feedback malfeito, e depois como a personagem deveria ter agido. No primeiro, a líder confrontava o funcionário pedindo para que ele mudasse de atitude para não prejudicar a equipe — por mais que ela tenha falado com calma e educação, o resultado foi um membro do time insatisfeito e contrariado.
Já no exemplo ideal, a chefe mantinha a opinião sobre as atitudes do funcionário, mas logo no início da conversa dava mais espaço para que ele manifestasse suas insatisfações. Em vez de apelar para clichês como “preciso te dar um feedback”, usou termos que realmente fazem efeito e trazem resultado como “nisso nós temos de concordar”.
No blog da SOAP, nós falamos sobre isso no post “TED dá dicas de comunicação interpessoal para um debate produtivo”. Se você se interessou pelo assunto, vale a pena conferir!
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